🎓 MS1 · KEYCE Academy
Révision Intégrale — Bloc 2
Fiche de révision exhaustive + QCM interactif pour chaque module. Contenu extrait directement des cours. Aucun point laissé de côté.
📅 Jeudi 26 mars 2026 · 8h30–12h30
⏱️ 4 heures sans cours ni internet
📚 14 modules couverts
❓ 168 questions QCM
Management de l'Innovation
Caroline Lioger · 71 pages · TERMINÉ
1. R&D vs Innovation — La distinction fondamentale
🔬 R&D (Recherche & Développement)
Input-driven : investissement scientifique et technique pour créer de nouvelles connaissances, prototypes ou technologies.
85% des projets R&D n'atteignent jamais le marché (McKinsey)
💡 Innovation
Output-driven : mise en marché réussie d'une idée nouvelle qui crée de la valeur (pour le client et pour l'entreprise).
"La R&D est le carburant, l'innovation est la voiture qui avance."
Xerox PARC a inventé l'interface graphique (R&D) → Apple en a fait l'innovation commerciale. Kodak a inventé la photo numérique en 1975 mais n'a pas osé la commercialiser → faillite 2012.
2. Les 8 typologies d'innovation
| Type | Définition | Exemples |
|---|---|---|
| 1. Incrémentale | Amélioration progressive d'un existant | iPhone annuel, Toyota Kaizen |
| 2. Disruptive (rupture) | Rend les solutions existantes obsolètes | Netflix vs DVD, Uber vs taxi |
| 3. Valeur (Blue Ocean) | Crée un nouvel espace de marché | Cirque du Soleil, IKEA |
| 4. Technologique | Basée sur une avancée scientifique | IA générative, CRISPR |
| 5. Business Model | Nouvelle façon de créer/capturer la valeur | Nespresso, Spotify, Salesforce SaaS |
| 6. Organisationnelle | Nouvelles méthodes de management | Spotify Squads, Google 20%-time |
| 7. Sociale & Durable | Répond à un enjeu sociétal, viable économiquement | Too Good To Go, Patagonia |
| 8. Expérience Client | Réinvente l'interaction avec le client | Apple Store, Nike By You |
3. Le processus d'innovation (5 étapes)
💭 Idéation
→
✅ Sélection
→
🔧 Développement (MVP)
→
🏭 Industrialisation
→
🚀 Lancement & Scaling
- Idéation : brainstorming, veille marché, atelier créatif — aucun jugement
- Sélection : filtrer selon faisabilité, désirabilité (le client en veut-il ?) et viabilité (est-ce rentable ?)
- Développement : MVP = Minimum Viable Product, tester avec de vrais utilisateurs
- Industrialisation : passer du prototype à la production réelle
- Lancement & Scaling : mise sur le marché, suivi KPIs, amélioration continue
4. Les 6 dimensions de l'innovation (Doblin/Deloitte)
Business Model
Réseau / Partenariats
Structure / Organisation
Processus
Offre Produit / Service
Expérience Client
Les entreprises les plus compétitives innovent sur plusieurs dimensions simultanément. Ex : Spotify innove sur le Business Model (abonnement freemium), la Structure (Squads), et l'Expérience Client (recommandations personnalisées).
5. Les 6 méthodes contemporaines
🚀 Lean Startup
Build → Measure → Learn
- MVP minimal pour tester l'hypothèse marché
- Pivoter si nécessaire
- Ex : Airbnb a testé son propre appartement
🎨 Design Thinking (Stanford)
Empathize → Define → Ideate → Prototype → Test
- Utilisateur au centre
- Solutions désirables + faisables + viables
- Ex : IDEO, Apple UX
⚡ Innovation Agile
- Cycles courts (sprints)
- Équipes pluridisciplinaires autonomes
- Feedback continu
- Ex : Spotify Squads
🌐 Open Innovation
- Idées internes + externes
- Hackathons, partenariats startups
- Crowdsourcing d'idées
- Ex : P&G Connect+Develop, Lego Ideas
🧪 Test & Learn
- Hypothèses → petits tests → données → itération
- Transformer l'incertitude en connaissance
- Ex : Amazon teste les features sur un sous-groupe
🔀 Méthodes Hybrides
- Combiner DT pour l'idéation + Lean pour le déploiement
- Adapter selon le contexte
- Ex : Tesla
6. Les 6 postures de l'innovation
| Posture | Concept clé | Exemples |
|---|---|---|
| Exploratoire | Chercher de nouvelles opportunités | Google X, SpaceX |
| Expérimentale | Tester, apprendre, itérer | Airbnb, Dropbox |
| Centrée utilisateur | Placer l'utilisateur au cœur | IDEO, Apple UX |
| Collaborative/Ouverte | Co-créer avec partenaires | Lego Ideas, P&G Connect+Develop |
| Agile | Itérer rapidement, ajuster selon feedback | Spotify, ING Labs |
| Stratégique | Aligner innovation et stratégie long terme | Tesla |
7. Licornes françaises (2025)
Une licorne = startup privée valorisée à plus d'1 milliard de dollars. 30 licornes françaises en 2025.
Doctolib (santé)Mistral AI (IA)
BlaBlaCar (mobilité)Qonto (fintech)
Back Market (reconditionné)Alan (assurance)
Ledger (crypto)PigmentSpendesk
Enseignements clés : mettre l'utilisateur au centre · itérer rapidement · culture collaborative · alignement vision/business model
8. Protection de l'innovation
| Outil | Ce qu'il protège | Durée |
|---|---|---|
| Brevet (INPI) | Invention technique ou procédé — exclusivité commerciale | 20 ans |
| Marque déposée | Nom, logo, slogan | 10 ans renouvelables |
| Droit d'auteur | Œuvres créatives (logiciel, design) | 70 ans après décès |
| Secret d'affaires | Formules, procédés internes non divulgués | Tant que secret maintenu |
| NDA (accord confidentialité) | Infos partagées avec partenaires | Durée définie |
| Clause invention salariale | Créations sur temps de travail → appartiennent à l'employeur | Durée du contrat |
| Clause non-concurrence | Empêche un salarié parti de travailler chez un concurrent | Limitée (temps + zone géo) |
Pour un laboratoire d'idéation salarié : clause d'invention salariale dans TOUS les contrats + NDA avant chaque atelier = protection minimale obligatoire.
9. Animer un atelier d'innovation
- Cadrage (10 min) : présenter le défi, le contexte — pas de défi = pas de focus
- Idéation (20 min) : brainstorming libre, individuel puis collectif, sans jugement
- Clustering (10 min) : regrouper les idées similaires sur un tableau
- Vote (15 min) : chaque participant a 3 votes à attribuer aux meilleures idées
- Prototypage express (20 min) : croquis ou scénario d'usage de l'idée retenue
- Plan de suite (10 min) : qui fait quoi, prochaine étape, deadline
10. Tendances émergentes à connaître
IA générativeFinTech / BNPL
Santé digitaleGreen Tech / Économie circulaire
New Retail (live shopping)Mobilité autonome
Économie des créateurs
Score : 0/12
Conduite du Changement
Emmanuel Joya · 41 pages · TERMINÉ
1. Environnement VUCA — Pourquoi le changement est inévitable
VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Les organisations modernes évoluent dans un paysage de disruption constante : digitalisation, durabilité, globalisation, pression à l'innovation.
Facteurs EXTERNES
- Évolutions technologiques accélérées (IA, IoT, blockchain)
- Globalisation et intensification de la concurrence
- Attentes croissantes des clients (personnalisation, durabilité)
- Contraintes réglementaires et environnementales
Facteurs INTERNES
- Évolution des attentes des collaborateurs (sens, autonomie)
- Recherche d'amélioration continue
- Nécessité d'optimiser les ressources
- Nouveaux modes de travail (télétravail, hybride)
2. Les 3 modèles fondamentaux
🔵 Modèle de LEWIN — 3 phases
🧊 DÉGEL (Unfreeze)
→
🔥 CHANGEMENT (Change)
→
❄️ REGEL (Refreeze)
- Dégel : remettre en question les pratiques actuelles, créer le besoin de changer, déstabiliser le statu quo
- Changement : mise en œuvre des nouvelles pratiques, expérimentation, apprentissage
- Regel : stabilisation, ancrage durable dans la culture et les systèmes
🟣 Modèle de KOTTER — 8 étapes
- Créer un sentiment d'urgence
- Former une coalition directrice de leaders
- Développer une vision et une stratégie claires
- Communiquer cette vision de façon constante
- Supprimer les obstacles
- Générer des victoires à court terme (célébrer !)
- Consolider les acquis et accélérer
- Ancrer dans la culture d'entreprise
🟡 Modèle ADKAR (Prosci) — centré sur l'individu
A — Awareness
→
D — Desire
→
K — Knowledge
→
A — Ability
→
R — Reinforcement
Si une personne bloque à un stade : diagnostiquer où et agir spécifiquement. Ex : bloque en K → manque de formation. Bloque en A — Ability → manque d'accompagnement pratique.
3. Les 4 phases émotionnelles du changement (Courbe du deuil)
| Phase | Description | Accompagnement |
|---|---|---|
| 1. Choc / Déni | Incompréhension, refus de la réalité | Communiquer vite, clairement sur le "pourquoi" |
| 2. Résistance / Colère | Peur, frustration, opposition active ou passive | Écoute active, reconnaître les émotions, impliquer dans les solutions |
| 3. Exploration / Adaptation | Curiosité, test de nouvelles approches | Former, tolérer l'erreur, célébrer les petites victoires |
| 4. Engagement / Intégration | Nouvelles pratiques acceptées et défendues | Reconnaître les contributions, ancrer institutionnellement |
4. Sources de résistance au changement
⚠️ Résistances individuelles
- Peur de l'inconnu / de l'échec
- Perte de repères et d'habitudes
- Sentiment d'incompétence (pas formé)
- Peur de perdre son statut ou son autorité
- Doute sur l'utilité du changement
⚠️ Résistances organisationnelles
- "On a toujours fait comme ça" (culture rigide)
- Manque de ressources ou de temps
- Conflits d'intérêts entre services
- Absence de vision claire de la direction
- Rumeurs non démenties
5. Matrice des parties prenantes (Pouvoir / Intérêt)
| Quadrant | Stratégie | Actions concrètes |
|---|---|---|
| Fort pouvoir / Fort intérêt | Gérer étroitement | Impliquer activement, consulter en priorité |
| Fort pouvoir / Faible intérêt | Tenir satisfait | Informer sans surcharger, garder en bonne disposition |
| Faible pouvoir / Fort intérêt | Tenir informé | Communication régulière, valoriser leur engagement |
| Faible pouvoir / Faible intérêt | Surveiller | Suivi minimal |
6. Les 7S de McKinsey
StrategyStructure
SystemsStaff
SkillsStyle
Shared Values ← centre
Tout changement affecte ces 7 dimensions simultanément. Les Shared Values sont au centre car elles influencent et alignent tous les autres S. Utiliser pour diagnostiquer la cohérence d'une transformation.
7. Plan de communication du changement
| Phase | Objectif | Message clé | Canal |
|---|---|---|---|
| Annonce (J-1) | Informer, réduire le choc | "Pourquoi ? Quels bénéfices ?" | Réunion all-hands + email |
| Déploiement (hebdo) | Former, accompagner | "Comment ? Qui pour vous aider ?" | Ateliers + FAQ + manager |
| Consolidation (mensuel) | Ancrer, célébrer | "Vos progrès, nos succès" | Newsletter interne |
8. Roue de Deming (PDCA)
Plan — Planifier
→
Do — Mettre en œuvre
→
Check — Mesurer (KPI)
→
Act — Ajuster et ancrer
Cycle itératif d'amélioration continue applicable à tout changement. Chaque cycle = micro-amélioration contribuant à la transformation globale.
9. Types de structures organisationnelles
| Structure | Caractéristiques | Exemple |
|---|---|---|
| Fonctionnelle | Regroupement par spécialité (marketing, finance, RH) | PME en démarrage, agence web |
| Divisionnelle | Divisions autonomes par produit/marché/géo | Procter & Gamble, General Electric |
| Matricielle | Double hiérarchie : fonctionnelle + projet | Google, Accenture |
| Adhocratique | Très flexible, équipes temporaires, peu de hiérarchie | Startups deeptech, studios R&D |
| Agile (Spotify) | Squads autonomes + Tribes + Chapters + Guilds | Spotify, ING Labs |
10. 3 types de changement
Incrémental
Petits ajustements continus. Ex : mise à jour logicielle Microsoft annuelle.
Radical
Modifications majeures et rapides. Ex : Netflix de DVD au streaming.
Transformationnel
Refonte profonde mission/culture/valeurs. Ex : IBM matériel → services informatiques.
11. Risques de l'immobilisme
- Perte progressive de compétitivité face aux concurrents plus agiles
- Démotivation des équipes et fuite des talents
- Obsolescence des compétences et des modèles d'affaires
- Fragilité face aux disruptions et aux crises (entreprise non résiliente)
Score : 0/12
Gestion de Conflit
Emmanuel Gioia · TERMINÉ
1. Définition et types de conflits
Un conflit = opposition entre personnes ou groupes qui nuit à la performance collective. Les conflits sont normaux et inévitables — ce qui compte c'est la gestion.
| Type | Source | Exemple terrain |
|---|---|---|
| Conflit de tâche | Désaccord sur le travail, les méthodes | Désaccord sur la priorisation des commandes logistiques |
| Conflit de rôle | Ambiguïté des responsabilités (RACI flou) | Deux services croient être responsables du SAV |
| Conflit relationnel | Incompatibilité interpersonnelle | Tensions entre anciens et nouveaux salariés d'une usine |
| Conflit de ressources | Compétition pour le budget, les effectifs | Budget insuffisant partagé entre deux équipes |
| Conflit de valeurs | Divergences culturelles ou éthiques | Désaccord sur les méthodes de management autoritaires vs participatifs |
2. Modèle Thomas-Kilmann — 5 styles de réaction au conflit
Deux axes : Assertivité (je défends mes intérêts) × Coopération (je satisfais l'autre)
| Style | Assertivité / Coopération | Quand l'utiliser | Risque |
|---|---|---|---|
| 🏆 Compétitif | Fort / Faible | Urgence, décision vitale | Laisse une partie frustrée |
| 🤗 Accommodant | Faible / Fort | Préserver la relation, enjeu faible | Peut être perçu comme faible |
| 👻 Évitant | Faible / Faible | Conflit mineur, besoin de recul | Le conflit s'envenime s'il n'est pas résolu |
| 🌟 Collaboratif | Fort / Fort | Enjeux importants des 2 côtés → win-win | Prend du temps |
| 🤝 Compromis | Intermédiaire | Temps limité, solution rapide acceptable | Aucune partie pleinement satisfaite |
3. Médiation vs Arbitrage vs Négociation
🕊️ Médiation
- Tiers neutre facilite le dialogue
- Les parties gardent le pouvoir de décider
- Cherche une solution win-win
- Préserve la relation
- Pour conflits interpersonnels
⚖️ Arbitrage
- Tiers neutre tranche et décide
- Les parties s'y soumettent
- Plus formel, dernier recours
- Peut laisser une partie insatisfaite
🤝 Négociation directe
- Les parties négocient entre elles
- Méthode Harvard : séparer personnes et problème
- Se concentrer sur les intérêts, pas les positions
- Chercher des options mutuellement bénéfiques
🛡️ Prévention
- Clarifier les rôles (RACI)
- Standardiser les processus
- Feedback régulier et culture du droit à l'erreur
- Rituels d'équipe (stand-up, rétrospectives)
4. Communication Non-Violente (CNV) — Marshall Rosenberg
1. FAITS
→
2. SENTIMENTS
→
3. BESOINS
→
4. DEMANDES
- Faits : décrire la situation sans jugement ni interprétation ("lors de la réunion, tu as interrompu 3 fois")
- Sentiments : exprimer ce que je ressens ("je me suis senti ignoré")
- Besoins : identifier ce dont j'ai besoin ("j'ai besoin que mes idées soient entendues")
- Demandes : formuler une demande concrète et réalisable ("la prochaine fois, peux-tu me laisser finir ?")
La CNV sépare les faits des émotions pour désamorcer la charge émotionnelle du conflit. Puissante pour les conflits relationnels et les entretiens difficiles.
5. Désamorcer les conflits — Techniques pratiques
- Écoute active : reformuler ce que l'autre a dit avant de répondre
- Synchronisation émotionnelle : reconnaître et nommer les émotions
- Poser des questions ouvertes : "Qu'est-ce qui vous préoccupe ?"
- Séparer la personne du problème
- Identifier les intérêts communs ("on veut tous que le projet réussisse")
- Proposer un "temps mort" (break) si les émotions débordent
6. Support de formation anti-conflit pour dirigeants (structure type)
- Définitions : Qu'est-ce qu'un conflit ? Types et origines
- Signaux d'alerte : comment détecter un conflit naissant
- Auto-diagnostic : quiz Thomas-Kilmann (quel est mon style naturel ?)
- Techniques CNV : mise en pratique sur des cas concrets
- Démarche de médiation : 5 étapes pratiques
- Jeux de rôle : simulations de situations conflictuelles
- Plan d'action personnel : chaque dirigeant repart avec 3 engagements
Score : 0/10
Management des Compétences
Caroline Lioger · 35 pages · TERMINÉ
1. Les 4 niveaux de compétence
📚 Connaissance
Ce que je sais — savoir théorique
💡 Savoir
Ce que je comprends — savoir appliqué
🔧 Savoir-faire
Ce que je sais faire — compétence technique
🌟 Savoir-être
Comment je me comporte — soft skills
La compétence = mobilisation de tout cela en situation réelle. En hypercroissance, les soft skills deviennent critiques.
2. Hard skills vs Soft skills
Hard Skills
- Techniques, mesurables, transférables
- Ex : maîtrise d'un logiciel, comptabilité, programmation
- S'évaluent facilement (test, certification)
Soft Skills
- Comportementales, contextuelles, différenciantes
- Ex : leadership, communication, gestion du stress
- S'évaluent via 360°, mise en situation
3. GPEC / GEPP — Démarche en 5 étapes
GPEC = Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (renommée GEPP depuis la loi Avenir 2018 = Gestion des Emplois et Parcours Professionnels)
Message clé : "La stratégie échoue rarement par manque d'idées, mais par manque de COMPÉTENCES pour l'exécution."
- Analyse stratégique : où va l'entreprise dans 2-5 ans ? Quels nouveaux métiers ?
- État des lieux : référentiel de compétences — qui sait faire quoi ?
- Analyse des écarts : compétences actuelles vs compétences requises → les "gaps" = priorités d'action
- Plan d'action : Make / Buy / Borrow (voir ci-dessous)
- Suivi et évaluation : mesurer l'acquisition (Kirkpatrick)
Chaque pivot stratégique crée une "dette de compétences" à combler. Ex : Doctolib (startup produit → infrastructure critique), LiftUp (5 employés → 22 après ouverture usine).
4. Make / Buy / Borrow
🔨 MAKE — Former en interne
Développer les compétences existantes via formation, coaching, AFEST. Quand : compétence stratégique + délai disponible.
🛒 BUY — Recruter
Acquérir la compétence sur le marché. Quand : compétence urgente + inexistante en interne.
🤝 BORROW — Externaliser
Partenariats, prestataires, intérim, freelances. Quand : compétence non stratégique ou temporaire.
5. Outils d'évaluation des compétences
| Outil | Description | Utilité |
|---|---|---|
| Référentiel de compétences | Liste des compétences requises par poste (hard + soft) | Base de tout le management des compétences |
| Cartographie (heatmap) | Vue d'ensemble des compétences par équipe | Identifier zones de fragilité et dépendances clés |
| Matrice 9-box | Axe X = performance actuelle · Axe Y = potentiel futur | Décisions de promotion, formation intensive, succession |
| Entretien annuel (EAE) | Bilan annuel individuel | Objectifs SMART, plan de développement |
| Feedback 360° | Évaluation par manager, pairs, subordonnés, clients | Vision complète des soft skills |
| Radar de compétences | Graphique araignée des compétences clés | Visualiser forces/faiblesses, avant/après formation |
| Plan de succession | Qui remplace qui ? Dans combien de temps ? | Sécuriser les postes critiques |
6. Modèle Kirkpatrick — Évaluer une formation
| Niveau | Ce qu'on mesure | Comment |
|---|---|---|
| 1. Réaction | Satisfaction des stagiaires | Questionnaire à chaud juste après |
| 2. Apprentissage | Connaissances acquises | Test avant/après la formation |
| 3. Comportement | Application en situation de travail | Observation 3 mois après (manager) |
| 4. Résultats | Impact sur la performance business | KPIs (productivité, CA, qualité) |
La plupart des entreprises s'arrêtent au niveau 1 ou 2. Le niveau 4 est le plus significatif mais le plus difficile à mesurer.
7. Plan de Développement des Compétences (PDC)
- Identification des besoins : analyse des écarts (EAE + référentiel)
- Priorisation : matrice impact/urgence — compétences critiques en priorité
- Modalités : formation présentielle · e-learning · AFEST · mentoring · coaching
- Budget et calendrier : plan annuel de formation
- Évaluation de l'efficacité : Kirkpatrick (niveaux 3 et 4 en priorité)
AFEST = Action de Formation En Situation de Travail. Formation directement intégrée dans les situations réelles de travail. Idéale pour les métiers opérationnels (ex : opérateurs de l'usine LiftUp).
8. Pyramide des compétences du CEO
🔺 Sommet : Leadership
Vision, arbitrages difficiles, capacité à poser des limites, gestion de crise
🔷 Milieu : Management
Délégation stratégique, coordination, développement des équipes
🔵 Base : Compétences techniques
Maîtrise du cœur de métier. En hypercroissance, le CEO doit savoir ce qu'il ne doit plus faire (déléguer les compétences de la base).
KEY LEARNING : Le métier de CEO change plus vite que l'entreprise. Les soft skills deviennent un avantage concurrentiel. Déléguer est une compétence stratégique. L'hypercroissance révèle les failles humaines.
Score : 0/12