Guide Révision Bloc 2

🗺️

Méthode & conseils pour l'épreuve

Lire ceci en premier le jour J

L'étude de cas ne teste pas votre mémoire — elle teste votre capacité à analyser une situation réelle, mobiliser des outils et proposer des recommandations concrètes. Pensez comme un consultant mandaté par l'entreprise du cas.

⏱️ Comment gérer les 4 heures

0h00 – 0h30

Lecture active

Lire le cas en entier. Souligner les chiffres clés, les problèmes, les acteurs. Identifier les activités et leurs barèmes.

0h30 – 0h50

Brouillon & plan

Pour chaque question : quel outil mobiliser ? quels éléments du cas citer ? plan en 3-4 lignes max.

0h50 – 3h30

Rédaction

Rédiger dans l'ordre des activités. Proportionner le temps au barème (8 pts = ~40 min).

3h30 – 4h00

Relecture

Vérifier la clarté, l'orthographe, la numérotation. Compléter les parties incomplètes.

📐 Structure d'une bonne réponse

1

Contextualiser

Relier la question aux données du cas : nommer l'entreprise, citer les chiffres ou faits pertinents.

2

Analyser avec un outil

Nommer et appliquer un framework (ex : "Selon le modèle ADKAR…"). Montrer que vous maîtrisez les concepts.

3

Recommander

Des propositions concrètes, réalistes pour l'entreprise du cas. Pas des généralités.

4

Mesurer

Donner au moins 2-3 indicateurs (KPIs) pour évaluer vos recommandations.

Faire des liens entre modules est très valorisé : "Ce changement organisationnel (Kotter) va nécessiter un plan de formation ciblé (GPEC) et une communication interne adaptée."

Réciter le cours sans l'appliquer au cas = note médiocre. Proposer des recommandations sans les justifier = insuffisant. Soyez contextualisé, justifié et concis.

💡

Management de l'innovation

Comment créer de la valeur nouvelle et protéger ses idées

R&D ≠ Innovation

La R&D (Recherche & Développement) produit des connaissances et des prototypes — c'est l'investissement en amont.
L'Innovation c'est quand cette idée est transformée en quelque chose de concret qui crée de la valeur sur le marché.
Analogie : La R&D plante des graines. L'innovation, c'est la récolte qu'on vend.

Kodak a inventé la photo numérique en 1975 mais n'a pas osé la commercialiser (peur de nuire à ses pellicules). Résultat : ses concurrents ont innové à sa place. Kodak a fait faillite en 2012.

Les 8 types d'innovation

Il n'y a pas qu'une seule façon d'innover. Voici les 8 catégories à connaître :

Type	Ce que c'est	Exemple
Incrémentale	Améliorer progressivement quelque chose qui existe déjà	iPhone amélioré chaque année
Disruptive	Rendre l'ancienne solution obsolète d'un coup	Netflix a tué le DVD, Uber a transformé le taxi
Valeur (Blue Ocean)	Créer un marché totalement nouveau sans concurrents	Cirque du Soleil : ni cirque ni théâtre
Technologique	Basée sur une avancée scientifique	IA générative (ChatGPT), CRISPR
Business Model	Changer la manière de gagner de l'argent	Spotify : on ne vend plus de CD, on vend un abonnement
Organisationnelle	Inventer une nouvelle façon de travailler	Spotify divise ses équipes en "Squads" autonomes
Sociale & Durable	Résoudre un problème de société tout en étant rentable	Too Good To Go lutte contre le gaspillage alimentaire
Expérience Client	Réinventer comment le client vit l'interaction	Apple Store : espace d'expérience, pas juste un magasin

Les 5 étapes pour innover

1

Idéation

Générer des idées : brainstorming, veille marché, atelier créatif. Pas de jugement à ce stade.

2

Sélection

Filtrer les meilleures idées selon leur faisabilité, désirabilité (le client en veut-il ?) et viabilité (est-ce rentable ?).

3

Développement (MVP)

Créer un prototype minimal — le MVP (Minimum Viable Product). Tester rapidement avec de vrais utilisateurs.

4

Industrialisation

Passer du prototype à la production réelle. Mettre en conformité, planifier le lancement marketing.

5

Lancement & amélioration continue

Mettre sur le marché, suivre les KPIs, améliorer en permanence selon les retours clients.

3 méthodes incontournables

🚀 Lean Startup

Build → Measure → Learn

Construire vite un prototype minimal, le tester sur le marché, apprendre des résultats, recommencer. Objectif : échouer vite et pas cher pour trouver ce qui marche.

🎨 Design Thinking

Empathize → Define → Ideate → Prototype → Test

Partir des besoins réels des utilisateurs (pas de ce qu'on suppose) pour concevoir des solutions. Le client est au centre de toute la démarche.

🌐 Open Innovation

Idées internes + externes = plus de valeur

S'associer avec des startups, des universités, organiser des hackathons pour capter des idées qu'on n'aurait pas trouvées seul. Ex : P&G "Connect+Develop".

⚡ Innovation Agile

Cycles courts + feedback continu

Équipes autonomes qui livrent en sprints de 2-4 semaines, ajustent selon les retours. Spotify organise ses équipes en "squads" pour ça.

🔒 Protéger une innovation

Une fois qu'on a une idée, comment s'assurer que personne ne peut nous la voler ?

Outil	Ce qu'il protège	Durée
Brevet (INPI)	Une invention technique ou un procédé. L'entreprise a l'exclusivité commerciale.	20 ans
Marque déposée	Le nom, le logo, le slogan de l'entreprise	10 ans, renouvelable
NDA (accord de confidentialité)	Informations partagées en réunion ou avec des partenaires	Durée définie dans le contrat
Clause d'invention salariale	Si un salarié invente quelque chose sur son temps de travail → l'invention appartient à l'entreprise, pas au salarié	Pendant la durée du contrat
Clause de non-concurrence	Empêche un salarié parti de travailler chez un concurrent direct	Limitée dans le temps et la zone géographique

Pour un laboratoire d'idéation salarié : toujours inclure une clause d'invention salariale dans les contrats + faire signer un NDA avant chaque atelier. C'est la protection minimale.

🏛️ Comment animer un atelier d'innovation

1

Cadrage (10 min)

Présenter le défi : "Comment améliorer X ?" Pas de défi = pas de focus.

2

Idéation (20 min)

Brainstorming libre, sans jugement. Post-its individuels d'abord, puis partage collectif.

3

Vote (15 min)

Chaque participant a 3 votes à attribuer aux meilleures idées.

4

Prototype express (20 min)

L'idée gagnante est esquissée (dessin, scénario d'usage). Pas besoin que ce soit parfait.

5

Plan de suite (10 min)

Qui fait quoi ? Prochaine étape et deadline.

🔄

Conduite du changement

Comment faire évoluer une organisation sans la casser

La conduite du changement, c'est l'ensemble des méthodes pour accompagner les personnes lors d'une transformation organisationnelle. Sans cet accompagnement, même le meilleur projet échoue car les gens résistent naturellement au changement.

Les 3 modèles fondamentaux

Modèle de Lewin — 3 phases

🧊

DÉGEL

Remettre en question l'existant, créer le besoin de changer

🔥

CHANGEMENT

Mettre en œuvre les nouvelles pratiques

❄️

REGEL

Ancrer durablement dans la culture

Les 8 étapes de Kotter

1. Créer un sentiment d'urgence

2. Former une coalition de leaders

3. Développer une vision claire

4. Communiquer cette vision

5. Supprimer les obstacles

6. Fêter les victoires rapides

7. Consolider les acquis

8. Ancrer dans la culture

Modèle ADKAR — centré sur l'individu

Ce modèle dit que pour qu'une personne change vraiment, elle doit passer par 5 étapes dans l'ordre :

Awareness
Conscience

Desire
Désir

Knowledge
Savoir

Ability
Capacité

Reinforce
Ancrage

Si une personne résiste : identifier à quelle étape elle bloque. Ex : elle ne sait pas comment changer → elle bloque en K. Solution : formation.

Pourquoi les gens résistent au changement ?

Résistances individuelles

Peur de l'inconnu / de l'échec
Perte de repères et d'habitudes
Sentiment d'incompétence (pas formé)
Peur de perdre son statut ou son autorité

Résistances organisationnelles

Culture trop rigide ("on a toujours fait comme ça")
Manque de ressources ou de temps
Absence de vision claire de la direction
Rumeurs non démenties qui font peur

La matrice des parties prenantes

Avant tout changement, cartographiez qui est concerné et comment les gérer. Deux questions : qui a du pouvoir ? qui a de l'intérêt dans ce changement ?

Pouvoir / Intérêt	Stratégie	Exemple
Fort / Fort	Gérer étroitement : impliquer activement	Directeur d'usine lors d'une réorganisation
Fort / Faible	Tenir satisfait : informer sans surcharger	Actionnaire qui a le pouvoir mais ne s'implique pas au quotidien
Faible / Fort	Tenir informé : communiquer régulièrement	Opérateurs de production affectés mais sans pouvoir de décision
Faible / Faible	Surveiller : suivi minimal	Prestataires externes peu impliqués

7S de McKinsey : Tout changement impacte 7 dimensions : Strategy · Structure · Systems · Staff · Skills · Style · Shared Values. Utilisez ce cadre pour montrer que vous avez une vision globale de la transformation.

🤝

Gestion de conflit

Comprendre, prévenir et résoudre les tensions

Un conflit en entreprise, c'est une opposition entre personnes ou groupes qui nuit à la performance collective. Les conflits sont normaux et inévitables — ce qui compte, c'est comment on les gère.

Modèle Thomas-Kilmann — 5 façons de réagir

Face à un conflit, chaque personne a un style naturel. Aucun n'est universellement bon — tout dépend de la situation.

Style	Ce que ça donne	Quand l'utiliser
🏆 Compétitif	Je défends mon point de vue, je ne cède pas	Urgence, décision vitale et rapide
🤗 Accommodant	Je cède pour préserver la relation	L'enjeu est faible pour moi, la relation est importante
👻 Évitant	J'évite le sujet, je me retire	Conflit mineur, besoin de temps de recul
🌟 Collaboratif	On cherche une solution qui satisfait tout le monde (win-win)	Enjeux importants des deux côtés — à privilégier
🤝 Compromis	Chacun cède un peu, on trouve un milieu	Temps limité, solution acceptable rapidement

Médiation vs Arbitrage

🕊️ Médiation

Un tiers neutre facilite le dialogue
Les deux parties gardent le pouvoir de décider
Cherche une solution gagnant-gagnant
Plus doux, préserve la relation

⚖️ Arbitrage

Un tiers neutre tranche et décide
Les parties doivent s'y soumettre
Plus formel, utilisé en dernier recours
Peut laisser une partie insatisfaite

La CNV (Communication Non-Violente) en 4 étapes : Faits (décrire sans juger) → Sentiments (ce que je ressens) → Besoins (ce dont j'ai besoin) → Demandes (ce que je demande concrètement). Outil puissant pour désamorcer les tensions.

👥

Management des compétences

Identifier, développer et évaluer les talents

Le management des compétences, c'est s'assurer que les bonnes personnes ont les bonnes compétences au bon moment. Dans une entreprise qui évolue (comme LiftUp qui ouvre une usine), les besoins en compétences changent — il faut anticiper.

GPEC / GEPP — La démarche en 5 étapes

GPEC = Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. En résumé : anticiper les besoins futurs en compétences et s'y préparer dès maintenant.

1

Analyser la stratégie

Où va l'entreprise dans 2 ans ? Quels nouveaux métiers va-t-elle avoir besoin ? (Ex : LiftUp ouvre une usine → besoin d'opérateurs, techniciens, RH)

2

Photographier l'existant

Faire l'inventaire des compétences actuelles : qui sait faire quoi ? C'est le référentiel de compétences.

3

Identifier les écarts

Compétences actuelles vs compétences requises demain → les "gaps" sont les priorités d'action.

4

Agir : Make, Buy ou Borrow

Make = former en interne · Buy = recruter · Borrow = externaliser. Choix selon l'urgence et l'importance stratégique.

5

Mesurer l'efficacité

La formation a-t-elle vraiment changé quelque chose ? → Modèle Kirkpatrick.

Évaluer les personnes : outils clés

Outil	Comment ça marche	Pour quoi faire
Entretien annuel (EAE)	Bilan 1 an avec le manager : résultats, compétences, objectifs	Fixer les objectifs SMART et le plan de développement individuel
Feedback 360°	Évaluation par le manager, les collègues, les subordonnés, parfois les clients	Avoir une vision complète des soft skills (comportements)
Matrice 9-box	Croiser performance actuelle (X) × potentiel futur (Y) → 9 profils	Décider qui promouvoir, former intensément ou accompagner vers la sortie
Radar de compétences	Graphique "araignée" avec les compétences clés du poste	Visualiser les forces/faiblesses d'une personne, mesurer l'avant/après formation

Évaluer une formation : Modèle Kirkpatrick

Pas facile de savoir si une formation a vraiment servi. Kirkpatrick propose 4 niveaux d'évaluation :

1

Réaction

Les participants ont-ils aimé la formation ? (questionnaire à chaud, juste après)

2

Apprentissage

Ont-ils acquis de nouvelles connaissances ? (test avant/après)

3

Comportement

Appliquent-ils en situation de travail ? (observation 3 mois après)

4

Résultats

Y a-t-il un impact sur la performance de l'entreprise ? (KPIs, productivité)

🎯

Stratégie d'entreprise

Analyser l'environnement et définir un cap

SWOT — Le diagnostic de base

C'est l'outil de départ pour comprendre la situation d'une entreprise. 4 cases à remplir :

✅ Forces (Strengths)

Ce que l'entreprise fait mieux que ses concurrents. Interne.

⚠️ Faiblesses (Weaknesses)

Ce qui la ralentit ou la fragilise. Interne.

🚀 Opportunités (Opportunities)

Les tendances favorables dans l'environnement. Externe.

⚡ Menaces (Threats)

Ce qui pourrait nuire à l'entreprise (concurrents, crise…). Externe.

PESTEL — Analyser l'environnement macro

Avant de prendre une décision stratégique, on analyse les forces extérieures à l'entreprise sur 6 dimensions :

Lettre	Ce qu'on analyse	Exemple
Politique	Réglementation, politique fiscale, stabilité politique	ZFU → exonérations fiscales pour l'usine LiftUp
Economique	Croissance, inflation, pouvoir d'achat	Hausse des coûts d'importation → raison d'internaliser la production
Socio-culturel	Tendances de société, valeurs, modes de consommation	Engouement pour le fitness à domicile post-Covid
Technologique	Innovation, digitalisation, automatisation	Machines modernes, IA pour la supply chain
Ecologique	Réglementations environnementales, attentes RSE	Énergies renouvelables de l'usine
Légal	Droit du travail, propriété intellectuelle	Clause d'invention salariale, RGPD

5 Forces de Porter — La concurrence

Pour évaluer si un secteur est attractif, Porter analyse 5 forces qui pèsent sur les marges d'une entreprise :

Rivalité concurrentielle

Intensité des batailles entre concurrents existants

Nouveaux entrants

Barrières à l'entrée : capital, brevets, marque reconnue

Pouvoir clients

Capacité des clients à négocier les prix ou à partir

Pouvoir fournisseurs

Dépendance à quelques fournisseurs qui peuvent dicter leurs conditions

Produits substituts

Alternatives qui répondent au même besoin différemment

Matrice BCG : 4 types de produits/activités : ⭐ Étoile (forte croissance + forte part de marché → investir) · 🐄 Vache à lait (faible croissance + forte part → engranger) · ❓ Dilemme (forte croissance + faible part → décider) · 💀 Poids mort (tout faible → abandonner).

📋

Management de projet

Transformer une idée en résultat concret

Un projet, c'est une démarche temporaire et unique avec un début, une fin et un objectif précis. Ce qui distingue un projet d'une activité courante : il a une date de début, une date de fin, et un résultat à livrer.

Le Triangle d'or — L'équilibre impossible

△

Tout projet est contraint par 3 dimensions :
Qualité (conformité au cahier des charges) · Coût (budget) · Délai (planning)
Si vous améliorez l'une, les deux autres sont impactées. Ex : vouloir aller plus vite → coûtera plus cher ou la qualité baissera.

Les 5 phases d'un projet

1

Initialisation

Définir le "pourquoi". Livrable : la Charte de projet (objectifs, périmètre, budget, équipe).

2

Planification

Organiser le "comment". Outils : WBS (découpage des tâches), Gantt (planning visuel), matrice des risques.

3

Exécution

Réaliser. Coordonner les équipes, livrer les résultats intermédiaires.

4

Suivi & contrôle

Mesurer les écarts (prévu vs réalisé) avec des KPIs. Corriger si nécessaire.

5

Clôture

Bilan final, retour d'expérience (RETEX), archivage des leçons apprises.

RACI — Qui fait quoi ?

La matrice RACI évite les conflits en clarifiant les rôles sur chaque tâche. Il ne peut y avoir qu'un seul A par tâche :

Lettre	Signification	Concrètement
R	Responsible	Fait le travail. C'est lui qui exécute la tâche.
A	Accountable	Rend des comptes. Approuve le résultat. Un seul par tâche.
C	Consulted	Donne son avis avant la décision. Échange bilatéral.
I	Informed	Tenu au courant du résultat. Communication unilatérale.

Scrum — La méthode agile

Scrum est utilisé pour les projets innovants où les besoins évoluent. On travaille par cycles courts (sprints de 2-4 semaines) pour livrer rapidement et s'adapter.

3 rôles clés

Product Owner : définit les priorités
Scrum Master : garant de la méthode
Équipe : auto-organisée, ~6 personnes

Cycle d'un sprint

Planning → choisir les tâches
Daily Scrum → 15 min debout chaque matin
Développement → réalisation
Review → démo au client
Rétro → s'améliorer

⚙️

Lean Management

Produire plus de valeur en gaspillant moins

Le Lean vient de Toyota (Japon, années 1950). Sa philosophie : "Créer de la valeur pour le client en éliminant tout ce qui ne contribue pas à cette valeur." La "valeur", c'est ce pour quoi le client est prêt à payer. Tout le reste est du gaspillage à éliminer.

Les 7 MUDA (gaspillages)

MUDA signifie "gaspillage" en japonais. Le Lean en identifie 7 types à éliminer :

#	Gaspillage	Exemple terrain
1	Surproduction	Fabriquer 200 pièces alors que la commande est de 150
2	Attente	Un opérateur qui attend qu'une machine soit libre
3	Transport inutile	Déplacer des pièces d'un atelier à l'autre inutilement
4	Traitement excessif	Faire 3 niveaux de vérification quand 1 suffit
5	Stocks inutiles	Stocker 6 mois de matières premières
6	Mouvements inutiles	Aller chercher son outil à l'autre bout de l'atelier
7	Défauts / Reprises	Devoir refaire une couture ratée

Outils Lean principaux

🔵 5S — Organisation

Seiri — Trier (virer l'inutile)
Seiton — Ranger (une place pour tout)
Seiso — Nettoyer (propreté quotidienne)
Seiketsu — Standardiser (règles communes)
Shitsuke — Maintenir (discipline)

♻️ Kaizen — Amélioration continue

Petits progrès quotidiens, impliquant tout le monde. Principe : "pas de problème signalé = grand problème." Chaque salarié peut proposer des améliorations.

🗺️ VSM — Cartographier la valeur

Dessiner toutes les étapes d'un processus et identifier ce qui crée de la valeur (VA) vs ce qui est du gaspillage (NVA). Point de départ indispensable avant toute amélioration.

📌 Kanban — Flux tiré

Produire uniquement quand la demande réelle existe ("système tiré"). Visualisé par un tableau colonnes : À faire / En cours / Terminé. Évite la surproduction.

Lean 4.0 : Le numérique renforce le Lean sans le remplacer. IoT (capteurs) + IA permettent une détection en temps réel des gaspillages. Mais attention : automatiser un processus gaspilleur ne fait qu'automatiser le gaspillage.

📱

Transformation digitale

Comprendre la maturité numérique et piloter la transformation

La transformation digitale, ce n'est pas juste "mettre un site web" ou "acheter des logiciels". C'est une transformation profonde de la stratégie, des processus et de la culture d'une entreprise autour du numérique.

Le DMM — Digital Maturity Model

Ce modèle permet d'évaluer où en est une entreprise dans sa transformation digitale. 5 niveaux progressifs :

1

Initial

Peu ou pas de digital. Les outils sont utilisés de façon isolée. Ex : tout géré sur papier ou Excel, pas de présence en ligne.

2

Réactif

L'entreprise se digitalise sous la pression (concurrents, clients). Ex : crée un site web basique parce que ses concurrents en ont un.

3

Émergent

Des projets numériques existent mais ne sont pas connectés entre eux. Ex : commandes en ligne mais stock géré séparément.

4

Connecté

Forte intégration : les systèmes "parlent" entre eux. Ex : CRM connecté au stock, aux ventes en ligne et au service client.

5

Optimisé

Le digital est au cœur de la stratégie. IA, données, innovation permanente. Ex : IA qui prédit la demande et optimise les stocks automatiquement.

5 dimensions à évaluer

Dimension	Ce qu'on regarde
Leadership & Culture	Les dirigeants portent-ils la transformation ? Y a-t-il une culture d'innovation ?
Clients & Expérience	L'entreprise utilise-t-elle le digital pour améliorer l'expérience client ? CRM, personnalisation ?
Opérations	Les processus internes sont-ils digitalisés ? ERP, automatisation ?
Technologie	Infrastructure IT, cloud, sécurité des données, IoT ?
Stratégie & Innovation	Le digital est-il dans la stratégie ? Budget R&D numérique ?

Outils clés à citer : ERP (gestion intégrée type SAP) · CRM (gestion clients type Salesforce) · SIRH (RH digitales) · BI/Power BI (tableaux de bord) · RPA (automatisation des tâches répétitives) · IA (aide à la décision).

💰

Finance & Budget

Lire la santé financière et décider d'investir

Les résultats clés d'une entreprise

Pour comprendre si une entreprise se porte bien, on regarde une cascade de soldes — chaque ligne enlève des charges au chiffre d'affaires :

          Chiffre d'affaires (CA)

          − Coût d'achat des marchandises

          = Marge commerciale

          − Consommations intermédiaires (matières, sous-traitance)

          = Valeur Ajoutée (VA) ← richesse créée par l'entreprise

          − Charges de personnel − Impôts & taxes

          = EBE (Excédent Brut d'Exploitation)

          − Amortissements − Provisions

          = Résultat d'exploitation (REX)

          +/− Financier +/− Exceptionnel − Impôt sur les sociétés

          = Résultat net ← ce qu'il reste à l'entreprise

Faut-il investir ? — VAN et TRI

Avant de lancer un investissement (acheter une machine, ouvrir une usine), on calcule si ça vaut le coup :

VAN — Valeur Actuelle Nette

Somme de tous les gains futurs ramenés à aujourd'hui, moins l'investissement initial.

VAN > 0 → projet rentable, il crée de la valeur ✅
VAN < 0 → projet non rentable ❌
VAN = 0 → on récupère juste sa mise

TRI et Pay-back

TRI = taux auquel VAN = 0. Si TRI > taux d'actualisation → rentable
Pay-back = en combien d'années on récupère son investissement initial. Plus court = moins risqué.

Balanced Scorecard (BSC) = outil de pilotage qui dépasse les seuls chiffres financiers. 4 axes : Financier · Clients · Processus internes · Apprentissage & Croissance. Idéal pour "la performance non financière" demandée en EDC.

⚖️

Droit & Gouvernance

Les règles du jeu légales essentielles

Les formes juridiques

Forme	Pour qui ?	Avantage principal
SAS	Startups, levées de fonds, partenariats variés	Grande liberté statutaire, très flexible
SARL	PME familiales, associés en nombre limité	Structurée, rassurante pour les banques
SA	Grandes entreprises, cotation en bourse possible	Crédibilité financière, capital min. 37 000€

Les contrats de travail et ruptures

Types de contrats

CDI : contrat de droit commun, sans terme défini
CDD : motif précis, 18 mois max, renouvellement limité
Alternance : apprentissage ou professionnalisation
Intérim : via agence, besoin temporaire précis

Modes de rupture d'un CDI

Démission : initiative du salarié, préavis
Licenciement éco : raisons économiques
Licenciement faute : simple, grave ou lourde
Rupture conventionnelle : accord amiable, homologation DREETS

Procédures collectives (entreprise en difficulté)

Procédure	Quand ?	Objectif
Sauvegarde	Difficultés prévisibles, PAS encore en cessation de paiement	Restructurer avant qu'il soit trop tard
Redressement judiciaire	Cessation de paiement, mais un redressement reste possible	Trouver un repreneur ou un plan de remboursement
Liquidation judiciaire	Cessation de paiement + redressement impossible	Vendre les actifs et éteindre les dettes

ZFU (Zone Franche Urbaine) : exonération d'IS et de charges patronales pendant les 5 premières années. L'usine LiftUp à Haute Mazelle (Limoges) en bénéficie → argument financier fort à citer dans l'analyse stratégique.

🌱

RSE & Développement durable

Concilier performance économique et responsabilité

La RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), c'est l'idée qu'une entreprise ne doit pas seulement chercher le profit, mais aussi prendre soin de ses salariés, de son environnement et de la société en général. Pas par obligation morale, mais parce que c'est devenu un avantage concurrentiel.

Les 3 piliers — TBL (Triple Bottom Line)

💶

Économique

Être viable financièrement. Créer de la valeur durable, pas juste à court terme.

👥

Social

Conditions de travail, diversité, bien-être des salariés, emplois locaux.

🌍

Environnemental

Réduire l'empreinte carbone, économiser les ressources, énergies renouvelables.

ESG — Les critères d'évaluation

Les investisseurs et régulateurs notent de plus en plus les entreprises sur ces 3 axes :

Axe	Ce qu'on mesure
E — Environnemental	Tonnes CO2, % énergie renouvelable, gestion des déchets, consommation d'eau
S — Social	Taux d'absentéisme, accidents du travail, heures de formation, égalité H/F
G — Gouvernance	Transparence, anticorruption, droits des actionnaires, % femmes au CA

LiftUp coche plusieurs cases RSE : Made in France (réduction empreinte carbone vs importation Chine), énergies renouvelables dans l'usine (panneaux solaires, récupération des eaux), emplois locaux créés, matières éco-responsables pour les vêtements. C'est un argument de différenciation à valoriser.

Guide de révisionBloc 2 — 26 mars